9月16日日報　【AI時代の生存戦略】T型人材を目指すのはもうやめよう。これからは「Y型キャリア」と4つの専門性がすべてを決める。9月16日日報　

AIが私たちの仕事を変え始めて数年。多くのビジネスパーソンが「自分の専門性とは何か？」を問い直しているのではないでしょうか。 かつて、私たちは「T型人材」が良いと教わりました。一つの専門分野を深く掘り下げ（縦棒）、幅広い知識で他分野と協業する（横棒）。これは、人間が仕事の大部分を担う時代において、非常に優れたモデルでした。 しかし、その時代は終わりを告げようとしています。 AIが分析、資料作成、プログラミングといった「横棒」の領域を凄まじい勢いで代替し始めた今、T型人材を目指し続けるのは、価値が下がり続ける土地を買い増していくようなものかもしれません。 では、私たちは、個人として、そして企業として、これから何を道しるべにすれば良いのでしょうか。本日は、AI時代における新しいキャリアと組織のあり方について、私の考えを共有したいと思います。 AI時代の人材育成：凡人を「逸材」に変える『Y型キャリアモデル』 「AIに負けない人材になれ」と言われても、誰もが最初から特別なスキルを持つスーパーマンではありません。大切なのは、特別な才能がない人を、どうすればAI時代に不可欠な「逸材」に育てられるかという視点です。 その答えが**『Y型キャリアモデル』**です。 これは、未経験者や若手が、AIを最強の相棒にしながら、長期的に市場価値の高いプロフェッショナルへと成長していくための新しいキャリアパスです。 第1フェーズ：Iの幹を確立する（1〜2年目） まず、本人が持つ元々の強み（コミュニケーション能力、事務処理能力など）を土台にします。そして、専門知識がゼロでも、AIを駆使して業界知識を高速でキャッチアップし、まずは担当領域で信頼される実行者、つまり**「頼れるI型人材」になります。知識の暗記ではなく、「AIを使って答えを引き出す能力」**が全ての土台です。 第2フェーズ：Yの分岐点に立つ（3〜5年目） AIと共に現場経験を積むと、「なぜこの仕事は必要なのか？」という本質的な視点が生まれます。ここでキャリアは、本人の適性に応じて2つの専門性へと枝分かれします。 ＜分岐A：仕組み化の道＞ プロセスデザイナー 自分の仕事を**「誰もが同じ成果を出せる仕組み（システム）」**に落とし込むプロ。AIを活用した業務改善や自動化ツールを設計し、組織全体の生産性をレバレッジします。 ＜分岐B：人間中心の道＞ チームハブ AIには不可能な、人間同士の複雑な感情や利害を調整する**「結節点（ハブ）」**となるプロ。多様なステークホルダーを繋ぎ、プロジェクトを円滑に推進します。 このYの分岐点に立つことで、彼らは単なる業界人ではなく、市場価値の高い「仕組み化のプロ」or「人を動かすプロ」へと進化するのです。 未来の組織で価値を生む「4つの専門性」 Y型キャリアモデルをさらに発展させると、これからの組織で本当に価値を生む人材は、以下の4タイプに集約されると考えています。 プロセスデザイナー（仕組み化のプロ） 事業の「How（どうやるか）」を設計し、組織の生産性を最大化する。 チームハブ（人を繋ぐプロ） プロジェクトの「Who（誰とやるか）」を繋ぎ、円滑な人間関係と協業を実現する。 アルチザン（専門性を極めるプロ） AIを最高の助手に、人間にしか到達できないレベルで「Quality（質）」を追求する職人。 クエスチョナー（問いを立てるプロ） AIが答えられない、事業の根幹となる「Why（なぜやるか）」を問い、未来の方向性を指し示す人。

8月31日　日報　想定の3倍速、品質95点。スタッフがAIと叩き出した「嬉しい誤算」に学ぶ、新時代の働き方。

こんにちは、日本不動産株式会社の宇野です。 経営者として、スタッフの成長を目の当たりにする瞬間ほど嬉しいことはありません。そして先日、私の想像を遥かに超える「嬉しい誤算」がありました。今日はそのお話をしたいと思います。 事の発端は、あるスタッフに「マンスリーマンション事業の新しい集計表を作成してほしい」と依頼したことでした。彼女は決してExcelの専門家ではありません。そのため、私の中では「期間は1〜2週間、アウトプットの品質は、まず叩き台として30点くらいのものができれば上出来だろう」と想定していました。 ところが、です。 指示からわずか3日後、「できました」と提出されたシートを見て、私は心底驚きました。 シートは完璧に構造化され、私が想像していた以上に複雑な関数が的確に組まれていました。私が100点満点で求めていたものを軽々と超え、95点と言っても過言ではないクオリティのものが、そこに完成していたのです。 なぜ、これが可能になったのか？ もちろん、彼女自身の努力と能力の賜物です。しかし、この驚異的なスピードとクオリティの背景には、現代ならではの要因がありました。それは、生成AIを駆使して、必要な知識をリアルタイムで引き出し、作業を進めていたことでした。 「この集計をするには、どんな関数がいいですか？」 「こういう表を作りたいのですが、手順を教えてください」 彼女は、AIという「超優秀な専門家」を隣に座らせ、壁打ちを繰り返しながら、たった3日で完璧な成果物を創り上げてみせたのです。 マネジメントの役割が変わる この一件を通して、私は経営者として二つの重要な気づきを得ました。 一つは、これからのマネジメントで最も重要になるのは「指示の質」であるということ。 今回、「どういう目的で、何が見たいのか」というゴール設定を明確に伝えたことで、彼女はAIの力を最大限に引き出すことができました。マイクロマネジメントは不要になり、いかに的確で質の高い「問い」を立てられるかが、チームの生産性を左右します。 もう一つは、個人の能力評価の軸が変わるということです。 「Excelの関数を知っているか」という知識そのものではなく、「ツールを使いこなし、いかにしてゴールに辿り着けるか」という課題解決能力こそが、価値を生む時代になったのです。 私自身のアップデート宣言 先日、このブログで私は「AIは50点のたたき台を最速で出すツールだ」と書きました。しかし、今回の件でその認識を改める必要がありそうです。「質の高い指示」と組み合わせれば、初心者であってもAIは90点以上の成果を出すことを可能にする、と。 スタッフの素晴らしい成長と、AIがもたらす時代の変化のスピードに、正直、少しの焦りすら感じています。 しかし、それ以上にワクワクしている自分もいます。 私もこの進化に負けないよう、自身のスキルと考え方を常にアップデートし続けていくことを、ここに改めて宣言します。

8月13日　日報　私が毎日3時間AIと対話し続けて気づいた「生成AIの限界と、本当の価値」

こんにちは、日本不動産株式会社の宇野です。 ここ最近、私は業務時間の一部を使い、毎日3時間以上、生成AIとの対話に費やすという実験を続けています。経営の壁打ち、資料作成の補助、新しい企画のアイデア出しなど、あらゆる場面でAIを酷使してきました。 その結果、世間で言われる「AIは万能か？」「仕事は奪われるのか？」という問いに対して、私なりの結論が見えてきました。 先に結論から申し上げると、現時点での生成AIは**「自分で作れば100点になるアウトプットを、50点のレベルまで“最速”で生み出してくれるツール」**だと感じています。70点にも届かないかもしれません。 AIは「期待」を超えてこない まず、最も大きな気づきは、AIは「期待値以上の回答」は出してこないということです。対話していて、「あ、それは気づかなかった！」「そんな視点があったか！」と膝を打つような、こちらの思考の枠を超える発見は、残念ながら一度もありませんでした。 同様に、完全にゼロベースから突拍子もないビジネスアイデアを生み出すような、いわゆる「0→1」の創造性も期待できません。 AIが圧倒的に得意なこと 一方で、AIが人間を凌駕する領域も明確になりました。それは**「思考の整理」と「作業の高速化」**です。 自分の中である程度の答えや方向性が見えているテーマについて、「これを分かりやすくまとめて」と指示すれば、驚くべき速さで構造化し、文章として整理してくれます。漠然とした思考が、瞬時に輪郭を持つ感覚です。 また、データ分析やリサーチなど、時間をかければ人間でもできる定型的な作業のスピードは圧巻の一言です。 経営者はAIをどう使うべきか？ では、この「50点を最速で出すツール」を、経営者はどう使いこなすべきか。 私は、AIを**「思考の時間を短縮し、より高度な判断に集中するためのブースター」**として活用すべきだと考えています。 AIが出してきた50点のたたき台。これは、私たちがゼロから資料を作ったり、考えをまとめたりするのに費やしていた膨大な時間を代替してくれます。 私たちの仕事は、その50点のたたき台を、自身の経験と知見、そして経営者としての哲学やビジョンをもって、70点、90点、そして100点に磨き上げていくことです。 AIにはできない、事業の根幹に関わる意思決定、お客様の感情を想像したサービス設計、そして最終的なアウトプットに対する全責任を負うこと。ここにこそ、人間の、そして経営者の価値が残ります。 今後、AIの能力が向上すれば、この考え方も変わるかもしれません。 しかし現状では、AIは魔法の杖ではなく、あくまで「超優秀なアシスタント」です。このアシスタントをいかに使いこなし、自分自身の思考と判断を深める時間を作り出せるか。それが、これからの経営者に問われる新たな能力なのだと確信しています。

7月29日日報　札幌ドームに学ぶ経営戦略

こんにちは、日本不動産株式会社の宇野です。 先日、札幌ドームの決算が発表され話題となりました。日本ハムファイターズという年間を通じて収益をもたらす「巨大なリピート顧客」を失った影響は甚大でしたが、ネーミングライツという大きなスポット収益やイベント開催で、数字上は黒字を確保したとのこと。 しかし、経営者の視点で見るべきは、来期以降の姿です。ネーミングライツのような一過性の売上がなくなった時、本当の収益力が問われることになります。 このニュースに触れ、私は前職時代の経験を思い出していました。 売上の7割が「計算できる」状態からスタートする強み 前職で私が勤務していた会社は、年間売上が約500億円規模でしたが、そのうちの6〜7割、つまり300億〜350億円は、毎年必ず購入してくれるリピートのお客様で構成されていました。 これはつまり、期が始まる時点で、売上の大半がある程度「見えている」状態からスタートできるということです。私たちのミッションは、「残りの150億〜200億円の売上を、いかにして上乗せしていくか」という、未来志向の戦略にフォーカスすることができました。この安定した基盤があったからこそ、思い切った挑戦も可能だったのです。 この経験から、私は「安定している企業とは、売上の半分程度は計算できる収益で組み立てられている企業だ」という持論を持っています。 「ストック型収益」と「フロー型収益」 これを経営用語に置き換えると、事業の収益は2種類に分けられます。 ストック型収益（積み上げ式）： 賃貸収入や管理料、サブスクリプションなど、継続的に安定して入ってくる収益。一度契約すれば、解約されない限り計算できる売上です。 フロー型収益（都度発生式）： 不動産売買や仲介、単発のイベントなど、一度きりの取引で発生する収益。収益性は高い場合もありますが、継続性はなく、見込みが立てにくいのが特徴です。 札幌ドームの例で言えば、ファイターズは「ストック型」、ネーミングライツや単発コンサートは「フロー型」と言えるでしょう。 我が社の現在地と、今後の戦略 翻って、私たち日本不動産の事業ポートフォリオを見てみると、面白いことに気づきます。 ストック型： 不動産賃貸業（自社保有物件からの家賃収入） フロー型： 宿泊業、マンスリーマンション事業、不動産買取再販 現状、この2つの収益のバランスが、ちょうど半々くらいになっています。これは、事業の「安定性」と「成長性」を両立させる上で、非常に健全な状態だと自己評価しています。 今期は、宿泊業やマンスリーマンション事業という「フロー型」の売上が大きく伸びることが予想されます。これは会社が成長フェーズにある証拠であり、喜ばしいことです。 しかし、だからこそ、私は立ち止まって考えます。 フロー（成長）のアクセルを踏む時こそ、ストック（安定）の土台を固めることが何よりも重要だ、と。 好調な時だからこそ、来期以降を見据え、収益の基盤となる不動産賃貸業の強化にも、今まで以上にしっかりと取り組んでいく所存です。成長と安定、この両輪をバランス良く回し続けることこそが、持続可能な企業への唯一の道だと信じています。

7月18日日報　金利上昇で不動産価格はどうなる？これから起きる「二極化」の本質と、私達の戦略。

こんにちは、日本不動産株式会社の宇野です。 昨今、金融政策の正常化に向けた動きが本格化し、「金利のある世界」が現実のものとなりつつあります。この変化は、私たちの生活や経済に様々な影響を与えますが、特に不動産業界に身を置く者として、その価格動向を注視しています。 本日は、「金利が上昇すると、日本の不動産価格はどうなるのか？」というテーマについて、私の見解をお話ししたいと思います。 結論から申し上げると、私は今後、不動産市場における**「二極化」がこれまで以上に激しくなる**と考えています。 1. なぜ金利が上がると、中古不動産価格は下がるのか？ まず基本原則として、金利が上昇すると、投資家はより高い利回りを不動産に求めるようになります。銀行から借りるローンの金利が上がるため、それを上回る収益性がなければ投資が成り立たないからです。 利回りを高くするためには、家賃を上げるか、物件価格を下げるしかありません。家賃を急に上げるのは難しいため、結果として中古物件には価格下落の圧力がかかります。 2. 新築は「高く」、中古は「安く」なる矛盾 一方で、新築物件はどうでしょうか。金利上昇は、建設会社の借入コストや資材コストの上昇にも繋がります。そのため、新築物件の価格はむしろ高止まりし、利回りは低いままという状況が生まれます。 ここに、一つ目の二極化、すなわち「価格と利回りの二極化」が生じます。 3. 最も影響を受ける「築浅・築中年の物件」 この状況で、私が特に価格下落幅が大きくなると見ているのが、新築でもなく、価格が下がりきった築古でもない、**「耐用年数がまだ残っている、築浅〜築中年の中古物件」**です。 これらの物件は、「高騰する新築」との比較では割安に見えますが、「利回りを求める投資家」からは価格がまだ高いと判断され、買い手が見つかりにくくなります。結果、需給の歪みが生まれ、これまで以上に価格調整を迫られる可能性が高いのです。 4. エリアの二極化もさらに加速する そして、もう一つの重要な視点が「人口動態」です。 日本全体で人口減少が進む中、不動産の価値は「立地」によってさらに厳しく選別されます。 山間部から平野部に人が集まるのと同じロジックで、不動産においても人が集まり続ける都市部やその周辺エリアはある程度の資産価値が保たれる一方、人口流出が続くエリアの下落は、もはや誰も止められないレベルで進むでしょう。 結論：この変化を、私たちは「チャンス」と捉える ここまでお話しすると、不動産市場の将来に不安を感じる方もいらっしゃるかもしれません。しかし、私たち日本不動産は、この大きな変化を**絶好の「チャンス」**だと捉えています。 なぜなら、私たちの強みは**「中古物件の再生による価値創造」**にあるからです。 価格の下落圧力が強まる市場だからこそ、私たちの専門知識を活かして、本来価値のある優良な中古物件を適正価格で見極めることができます。そして、人が集まるエリアに絞って仕入れた物件に、リノベーションという付加価値を与えることで、市場環境に左右されない高い収益性を生み出す。 これからの時代は、まさに私たちのビジネスモデルが真価を発揮する時代です。 市場の変化を冷静に見極め、本質的な価値を持つ不動産を提供し続けること。それが、お客様と私たちの双方にとって、最も確実な戦略だと確信しています。

7月2日日報　やらない理由はない。ふるさと納税への挑戦

本日、ふるさと納税サイト「ふるなび」のご担当者様と、とお話する機会がありました。 ご提案いただいたのは、箱根町へのふるさと納税の返礼品として、当社の宿泊施設（A-frame箱根強羅、和箱根強羅）をご利用いただけるようにするという、非常に興味深い取り組みです。 もちろん、新しい取り組みには多角的な検討が不可欠です。そこで早速、経営的な観点から今回の「ふるさと納税連携」というご提案がもたらす戦略的価値について冷静に分析してみました。 【メリット】 新規顧客層の開拓: ふるさと納税に関心を持つ、納税意識や可処分所得が比較的高い層へアプローチできます。これは、まだ当社をご存じない新たな顧客層に、私たちの施設の魅力を知っていただく絶好の機会です。 集客チャネルの多様化: 現在の宿泊事業の集客はOTA（Online Travel Agent）が中心です。ふるさと納税という新たなチャネルを加えることで、特定プラットフォームへの依存度を下げ、マーケティング上のリスクを効果的に分散できます。 地域貢献によるブランド価値向上: 当社の企業理念は「『住』と『旅』を通じて、人々の幸福と地域社会の発展に貢献する」ことです。この取り組みは、箱根という地域に人を呼び、納税を通じて直接的に地域へ貢献する活動であり、まさに理念を具現化するものです。 【懸念点】 オペレーションの複雑化: 新たな予約管理や、ふるさと納税特有の精算フローを構築する必要があります。現在のリソースで対応するための仕組みづくりが課題となります。 【結論】 上記のメリットと懸念点を天秤にかけた結果、懸念点は社内のオペレーションを標準化・効率化していくことで十分カバー可能であり、それ以上に享受できる戦略的メリットが圧倒的に大きいと判断いたしました。 特に、今後の当社の成長ドライバーと位置付ける「宿泊事業」の展開を加速させる上で、極めて有効な一手になると確信しています。 このお話は前向きに推進させていただく所存です。まだ検討段階ではございますが、企業の成長に繋がる挑戦を続けてまいります。 進捗があり次第、またこちらでご報告させていただきます。

6月26日日報　夏の働き方。事業計画を前倒しで進める理由

こんにちは、日本不動産の宇野です。 本日も複数の物件立ち合いで外を走り回っておりましたが、夏の気配を肌で感じる厳しい湿度でした。少し歩いただけで汗が噴き出すこの感覚、いよいよこの季節が来たなと実感します。 毎年この時期に思うことですが、私は「夏本番を迎える前に、屋外業務は極力終わらせておく」ことを強く意識しています。 これは単に暑いのが苦手だから、というだけではありません（笑）。猛暑下での作業は、熱中症などの健康リスクはもちろん、集中力の低下による作業品質の悪化や、効率ダウンに直結します。これは経営的な視点で見ても大きな損失です。当然と言えば当然 お客様への価値提供を最大化し、共に働くスタッフの安全と健康を守るためにも、計画的にタスクを前倒ししていく。この時期の汗だくの毎日は、いわば快適な夏を迎えるための「仕込み」の期間ともいえます。 当社は賃貸だけでなく、宿泊やマンスリー事業も展開していますが、どの事業においてもこの「計画性」を大切に、質の高いサービスを提供してまいります。

6月17日　日報　あえて土地を狭くした方が得になる。

先日、土地の測量に関して専門家と協議する機会がありました。その結果、一般的には不利とされる「土地の面積を小さくする」という決断を下しました。 今回は、なぜそのような一見すると「損」な選択が、結果的に「得」になったのか、その理由を2つのポイントに整理して記録しておきたいと思います。 課題：按分比例で分けると、将来の不利益が発生する可能性 測量の結果、土地を法律に則って按分比例で分割すると、以下の2つの問題点が発生することが判明しました。 隣地の建物による「越境」の発生 按分通りに境界線を設定すると、隣地の建物の一部がこちらの土地に侵入する、いわゆる「越境」状態となってしまいます。越境物のある土地は、将来の売買時に敬遠されたり、住宅ローンの審査で不利になったりするケースがあり、資産価値の観点から望ましくありません。 境界線が建物を貫通し、不明確になる 境界線が建物の中心付近を通過する案となっており、物理的に境界がどこにあるのか極めて分かりにくい状態でした。これは、将来的な管理や認識のズレによるトラブルを招くリスクをはらんでいます。 解決策：あえて土地を2平米小さくし、問題を根本から断つ 上記の課題を解決するため、私たちは「土地を理想の面積まで広げる」という当初の考えを捨て、「問題の起きない境界線まで土地を狭める」という逆転の発想でアプローチすることにしました。 具体的には、土地の面積を約2平米小さくすることで、 隣地建物の越境を完全に解消する 境界線を建物の外壁などに沿わせ、誰が見ても明確にする この2点を実現し、将来にわたる憂いをなくすことを優先しました。 結論：土地の価値は「面積」という量だけでなく「質」で決まる 今回の件で学んだのは、土地の資産価値は、単純な面積（量）だけで決まるものではないということです。 権利関係がクリーンであること 境界が明確であること 将来的な紛争リスクが低いこと こうした「質」の高さが、不動産の価値を長期的に維持、向上させる上で極めて重要になります。目先の利益にとらわれず、本質的な価値を見極めることの重要性を再認識する、貴重な経験となりました。

6月3日　日報　ダブルチェックをすり抜ける。

清掃漏れが発生してまいました。 2日間にわけて、２社に依頼しているのですが、両方とも実施せず帰るというよくわからない事態。 何を考えたらそうなるのか。 今回みたいな自体を防ぐために２重の清掃費を支払っているのですが訳がわかりません。

「次世代育成支援対策推進法」及び「女性活躍推進法」に基づき「一般事業主行動計画」を策定しましたので公表いたします。

次世代育成支援対策推進法とは 次の世代を担う子どもたちが健やかに生まれ育つ環境をつくることを目的として、2003年に制定された法律です。国、地方公共団体、事業主、国民の責務を明らかにし、それぞれの立場で計画的かつ集中的に次世代育成支援対策に取り組むことが求められています。 一般事業主行動計画とは 企業が、子育てをしている労働者の職業生活と家庭生活との両立を支援するための雇用環境の整備や、子育てをしていない労働者も含めた多様な労働条件の整備などを行うため、または、女性労働者の活躍推進の取り組みを着実に前進させるために策定する計画です。 https://docs.google.com/document/d/18VqgtIEjSKXVNSYDw12J1Fr9Sm4bX7zW5_dJzDyW87E/edit?usp=drive_link 女性活躍推進法とは 女性が職業生活において、その希望に応じて十分に活躍できる環境を整備することを目的として、2015年に制定された法律です。国、地方公共団体、一般事業主それぞれ責務を定め雇用している、または雇用しようとする女性労働者に対する活躍の推進に関する取組を実施することが求められています。 https://docs.google.com/document/d/1RomDoB8g_2-s3rlvSDxP683ktIT_KKJrSSINQV67JoA/edit?usp=drive_link